Das Unternehmen arbeitete seit über 30 Jahren mit einem eigenentwickelten ERP-System, das ständig aktualisiert wurde. Doch die Schwierigkeiten mit dem System wurden immer größer, ein Update irgendwann unwirtschaftlich. Eine große Aufgabe für den Vorstand, bei dem völlig unterschiedliche Anforderungen und Analysen von verschiedenen Seiten zusammenliefen: Das Team „Business Development“ lieferte Ideen für ganz neue Geschäftsmodelle und Märkte, der Vertrieb forderte neue Vertriebswege, und interne Abteilungen fokussierten sich auf Einsparpotenziale. Zudem lieferten die Mitarbeiter am POS eine lange Liste mit allem, was Kunden heute erwarten.

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Ein großer Anlagenbauer befand sich, wie viele in der Branche, in einer Zwickmühle. Noch lief das Geschäft gut, doch es war klar, dass die Konkurrenz aus anderen Teilen der Welt spätestens in 5 bis 10 Jahren deutsche Produkte in Qualität und Funktionalität einholen würde. Über Digitalisierung und vernetzte Fabriken ließe sich die eigene Marktposition durchaus stabilisieren, jedoch sind Steuerungstechnik und IT-Plattformen fest in der Hand großer Softwareanbieter. Das Problem: Softwareentwickler verstanden zwar die Technik, nicht aber die geschäftlichen Anforderungen bei der Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells – Strategieberater diese, aber nicht jene.

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